ManageExpert.ru

Успешный менеджмент

Реализация стратегии

В соответствии с методом Хагурта можно предложить следующую схему координации по видам деятельности .

I. Художественный аспект:

1) перевод; 5) выбор режиссера; 4) выбор актеров; 6) выбор художника-постановщика; 7) приобретение костюмов, установка театральной техники; 12) организация премьеры.

II. Организационный аспект:

2) аренда студии; 3) расписание репетиций;

III. Маркетинг:

9) организация рекламы; 11) продажа билетов.

IV. Финансовый аспект:

8) определение сметы расходов; 13) формирование бюджета; 10) поиск спонсоров.

Для каждого из четырех вышеназванных видов деятельности нужен свой координатор, наделенный соответствующими полномочиями и мерой ответственности. В целом же менеджмент всей антрепризы должен состоять из следующих частей: администрация, служба по обеспечению маркетинга и финансирования, персонал и «обслуга», организация творческого процесса.

Успех координации деятельности всего коллектива зависит от таких факторов, как компетентность, высокий художественный уровень, осознанность миссии организации, умелое разделение труда и ответственности, отсутствие мелочной опеки, правильный выбор приоритетов и умение учитывать возникающие проблемы.

В свое время Р. Гриффин пытался дать ответ на вопрос, каким же количеством людей может руководить менеджер с должной эффективностью. Г. Хагурт полагает, что для плодотворной повседневной работы в культурном секторе можно установить для одного управляющего предел от 4 до 60 работников. Но в условиях интенсивного стратегического менеджмента даже при умелой координации такой предел – 8—10 работников.

Успех реализации плана зависит от умения организаторов найти оптимальный вариант сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и деятельность персонала, нацеленного на их решение. Это и определит нормы управляемости организаций. По мнению теоретиков «административной» школы управления, наиболее эффективной нормой можно считать от 7 до 10 подчиненных на каждого управляющего, но и это условно. Авторы «Основ менеджмента» полагают, что, если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Определение оптимальной нормы управляемости зависит в каждом конкретном случае прежде всего от индивидуальных качеств самого управляющего, его способности и умения делегировать свои полномочия подчиненным. Главный критерий отбора и расстановки кадров – «нужный человек на нужном месте».

Поскольку в сфере культуры ключевыми фигурами производственного процесса являются в основном люди творческого труда, процесс координации их деятельности опирается на мотивационную основу, а не на внешний контроль. Как правило, в небольших творческих коллективах для оценки хода выполнения работ применяется форма внутреннего контроля, или самоконтроля, априори предполагающая исключительно демократический стиль руководства.

В негосударственном секторе норма управляемости может варьироваться в зависимости от типа и структуры организации, характера ее деятельности в соответствии с реализацией функции получения дохода. Так, в неприбыльных организациях эта норма может быть самой низкой. Из-за хронической убыточности руководителям приходится добиваться поставленных целей, руководствуясь принципом «не числом, так умением».

Как уже отмечалось, менеджмент подобных структур в культурном секторе предполагает не максимум прибыли, а в лучшем случае гарантированный минимум заработка для их участников. Величина этого минимума зависит от умения управляющих планировать и осуществлять реально достижимые цели, а это, в свою очередь, – от четкой и хорошо скоордини

Перейти на страницу: 1 2 3 4