ManageExpert.ru

Успешный менеджмент

Стиль руководства

В математике функции бывают сразу четными и нечетными. Только это все подфункции тождественного нуля. А начальники умеют быть посредственными и непосредственными одновременно.

Про то, как нужно руководить людьми, написана куча литературы, особенно в Соединенных Штатах. Часть из нее даже полезно прочесть, хотя это и не может заменить вашего личного опыта и мозгов.

Сам я вряд ли могу научить, как надо руководить, зато точно могу сказать, как не надо.

Приводимый ниже текст написан мной несколько лет назад. Все слова в нем – мои, но все методики разработаны другим, причем вполне конкретным автором. Если он только пожелает, я с удовольствием размещу его фамилию на обложке этой книги как фамилию своего соавтора. Гонораром я уже предлагал делиться, но ответа не получил. Руководство по руководству

Каждый подчиненный должен чувствовать, что он дерьмо.

Если он не чувствует этого, дайте ему это почувствовать всеми доступными вам средствами. Некоторые из них приводятся ниже.

1. Не давайте подчиненному получить удовлетворение процессом труда. Для этого проще всего дать ему невыполнимое задание или работу, рассчитанную на пять человек. Но это грубо и подрывает авторитет руководителя, поскольку демонстрирует его глупость или, в лучшем случае, неумение считать. Вот более приемлемые способы.

– Никогда не формулируйте четко, чем должен заниматься сотрудник. Если же он все-таки выдавил из вас перечень своих функций, немедленно поручите ему что-нибудь другое или, наоборот, поручите то же самое еще троим, причем желательно, чтобы сами исполнители об этом были не в курсе.

– Никогда не сообщайте сотруднику всю информацию, необходимую для выполнения задания. Если же информацию ему все же удалось получить, немедленно дайте другому сотруднику, занимающемуся тем же самым, информацию, противоречащую первой.

– Весьма полезно объявить человека ответственным за что-либо на совещании, на которое вы его не пригласили. Самое главное после этого – дать ему понять, что он сам не пошел на совещание.

– Всегда старайтесь, чтобы никто не знал, кому он кроме вас подчиняется. Если вы не можете не подчинить одного сотрудника другому, обязательно подчините его сразу двоим, а самому подчиненному назовите в качестве руководителя кого-нибудь третьего. Интересны также схемы, в которых сотрудник оказывается подчиненным сам себе через одно или два звена.

– Очень полезно держать на работе хотя бы одного сотрудника, который в состоянии провалить любое порученное ему дело. Такой сотрудник должен выполнять обязанности, пересекающиеся или стыкующиеся с обязанностями наибольшего возможного количества других сотрудников. Очень вероятно, что в этом случае уже никто не сможет сделать что-нибудь по-человечески.

Приучайте подчиненных делать все через задницу. Когда вы заметите, что у них даже это начало получаться, поменяйте часть тела. Частей тела много, ко всем не приспособятся.

2. Не давайте подчиненному получить удовлетворение результатом труда.

– Никогда не принимайте окончательных решений и не назначайте окончательных сроков. Это можно делать только для того, чтобы отменить первое и передвинуть второе. Если сотрудник подготовил все заранее, передвиньте срок на более поздний или отмените задание, в противном случае передвиньте срок на более раннее время.

– Если успех какой-либо работы неминуем, можно поступить одним из двух способов. Или дайте сотруднику другое задание (еще лучше – отправьте в командировку) и торжественно завершите дело сами, или начинайте активно ему мешать: дайте его подчиненным другие задания (желательно требующие их присутствия в другом месте и так, чтобы руководитель об этом не знал), отберите обещанные ранее ресурсы (деньги, автомашину, связь и т. п.). Конечно же, все это нужно делать в последний момент, когда изменить уже ничего нельзя.

Перейти на страницу: 1 2 3