ManageExpert.ru

Успешный менеджмент

Консенсус и компромисс

Но это только мое мнение.

Из журнала Computer Language Magazine, том 9, № 4, апрель 1992 г. Достижение консенсуса

Консенсуса нельзя достичь до тех пор, пока вы сами не признаете его наличие. Это значит, что в группах по разработке программного обеспечения, стремящихся к коллективным решениям, разумно заранее договориться о критериях, относительно которых будут решаться технические вопросы. Что является важным? Что имеет значение? Что «хорошо», а что «плохо» в рамках данного проекта?

Часто, когда какая-нибудь группа застревает, проводя анализ или принимая проектное решение, а участники группы говорят: «Мы не знаем, как поступить», я спрашиваю их: «Как вы определяете, какой подход лучше?». Инжиниринг связан с поиском компромиссов — согласия на уступки в одном в обмен на уступки в другом. В любом проекте компромисс требует понимания ценности того, что приобретается или теряется при взаимных уступках.

Почти во всех областях инжиниринга проектные решения принимаются по конкурирующим критериям. Отвечать всем этим критериям в равной мере и по каждому пункту невозможно. В большинстве проектов ставятся технические и экономические цели. Обычно требуется завершение проектов в срок, эффективность продукта, простота и удобство в использовании, пригодность для продажи, масштабируемость, удобство сопровождения и множество других достоинств, приближающих продукт к идеальному. Как же все это оценивать? Непосредственные приоритеты

Всегда полезно, когда приоритеты — непосредственные. Знатоки метрик, возможно, станут убеждать вас свести критерии, по которым принимаются решения, к математическим формулам, учитывающим каждый фактор с помощью весовых коэффициентов и степеней. Однако в общем случае это не является ни необходимым, ни особенно полезным. Достаточно простого выстраивания критериев в определенном порядке. Во время анализа и проектирования, когда должно быть найдено большинство компромиссных решений, у нас редко (если вообще когда-либо) есть все данные для того, чтобы дать нашим представлениям о степени важности тех или иных критериев хотя бы приблизительную количественную оценку. Неверный рецепт, составленный из интуитивных «оценок-догадок», может создать опасное своей обманчивостью впечатление объективности. Это может даже стать спасательным кругом, с помощью которого команда разработчиков может уйти от ответственности. «Ну вот, мы все сделали по рецепту, и не мы виноваты, что на обновление экрана уходит 17 секунд».

Ответственность появляется, если команда разработчиков участвует в определении главных целей и ранжировании критериев, по которым будут оцениваться варианты решений. После того как критерии и их приоритетность согласованы, критерии закрыты для обсуждения. Большую часть времени они даже не будут затрагиваться в дискуссиях по техническим вопросам. Не каждый компромисс обязательно анализировать исходя из семи или восьми критериев. Список согласованных критериев достается с полки только в тех случаях, когда ситуация неясна или решение принимается слишком долго. Спор и диалог

Отсутствие ясности или согласия по поводу критериев — это не единственное, что может затруднить достижение технического консенсуса. Свободное обсуждение — это не только основа командных усилий по достижению согласия. Такое обсуждение интересно и само по себе. Однако будучи интенсивным, оно может перейти в злопыхательский спор. Ни зал суда, ни политическая трибуна не подходят для командной работы, основанной на достижении согласия. Как бы ни зарекомендовал себя состязательный подход в судебной системе, важно, чтобы группы по разработке и проектированию не разбились на противоборствующие сообщества.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5