ManageExpert.ru

Успешный менеджмент

Цена совета. Чего ждать от консультанта

Andersen Consulting, консультационная компания (растущая поразительными темпами, известная своими компьютерными умельцами, принимающая в штат целые армии выпускников бизнес-школ и использующая в работе философские построения по вопросам интеграции бизнеса) получила от AT&T $39 808 000 в 1992 году и $36 096 000 в 1993 году, а общая сумма ее поступлений от клиента за четыре года составила $87 млн.

Сотни более мелких фирм получили от AT&T многие миллионы долларов в то время, как она прыгала от одной философии к другой, привлекая разномастных консультантов по крупным и мелким вопросам, что привело к издержкам за период с 1989 по 1994 год $456 528 000. Это может показаться небольшой суммой для компании, которая на одну только рекламу тратит по $700 млн ежегодно, но для консультационной отрасли это значительная сумма. Что же получила AT&T за такие немаленькие деньги?

Это может показаться смешным, но складывается впечатление, что никто из консультантов не желает об этом говорить. McKinsey & Co. заявляет, что никогда не обсуждает дела свои х к лиентов. Monitor, основной конку рент McKinsey в 1980-е годы, получивший (по всей видимости) самую крупную долю пирога консультационных инвестиций, также считает, что обсуждение клиентских дел невозможно по соображениям этического порядка. Andersen Consulting заявляет, что деньги были потрачены на «системную интеграцию». Сама же AT&T обычно говорит, что всегда привлекает большое количество консультантов и пытается расходовать деньги более равномерно. Спикер компании не смог ответить на вопрос, что же именно было куплено за полмиллиарда долларов. Однако он замечает, что AT&T в течение долгого времени находилась в поисках собственной сути, даже после того, как ее бизнес был разделен на части вследствие переговоров с федеральным правительством более десяти лет назад. По его словам, существенная часть денег была потрачена на определение того, как должны выглядеть и как должны сочетаться между собой новые части компании.

Попросту говоря, компания покупала все, что продавали консультанты. У каждой консультационной компании есть свои «отпечатки пальцев», заметные после завершения работы над проектом. Gemini Consulting получила $1 млн от AT&T в тот момент, когда считалась лидером в области трансформации бизнеса. В то время консультационная компания активно торговала этим продуктом в области реинжиниринга. Hay Group получила за три года $2,8 млн. Тогда специализацией этой консультационной компании было управление компенсациями и реинжиниринг бизнес-процессов. Также компания занималась оценкой деятельности руководителей компании и выявлением тех, кто заслуживает дальнейшего карьерного роста. Delta Consulting Group, Inc., небольшая, но влиятельная стратегическая компания из Нью-Йорка, тесно сотрудничала с AT&T и получила в результате такого сотрудничества гонорар в размере $1 183 455.

А что же насчет $96 млн, полученных McKinsey & Co.? Полная занятность одной команды сотрудников на проекте обходится примерно в $250 000 в месяц. AT&T заплатила McKinsey в 1989 году более $4 млн. Этого было достаточно для того, чтобы на них работало полторы команды в течение целого года. В 1992 году, самом обильном для McKinsey с точки зрения взаимоотношений с AT&T, размер выплат составил $30 млн. Этой суммы достаточно для того, чтобы на AT&T в течение года работало десять команд консультантов McKinsey.

Примерно по той же схеме можно оценить взаимодействие Monitor и AT&T. Между Monitor и McKinsey есть много общего (хотя они будут изо всех сил отказываться от этого) – не только структура или культура, но также и способ, каким они предлагают свои услуги. Так как Monitor является прямым конкурентом McKinsey, мы предполагаем, что расценки обеих компаний сопоставимы. В лучший для себя год (1993) Monitor получила от AT&T $58 млн. Этого было бы достаточно для финансирования работы двадцати консультационных команд.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7 8