ManageExpert.ru

Успешный менеджмент

Цена совета. Чего ждать от консультанта

Услуги McKinsey включают в себя как общие обзоры компаний, так и детальные стратегические советы для высших руководителей. Расценки существенно возрастают, когда команды консультантов работают непосредственно на объекте. Команды более глубоко анализируют отдельные направления работы, а затем составляют отчет со своими предложениями. Сильными сторонами McKinsey, помимо грамотно выстроенных тщательных исследований и аналитической работы, являются личные контакты и выстраивание долгосрочных связей. Компания изо всех сил старается дистанцироваться от какого-то отдельно взятого направления консультирования.

Monitor – это консультационная компания, во главе которой стоит Майкл Портер, интеллектуальный гуру. Компания заявляет, что большинство усилий консультантов не могут достичь своей цели, а консультанты зачастую дают нереальные обещания. Такая практика привела к недоверию к консультантам в принципе. Одной из сфер специализации Monitor является максимизация прибыли. По ее собственной оценке, компания заинтересована только в тех проектах, которые «породят действие». Компания обожает создавать долгосрочные и доверительные взаимоотношения, чем-то напоминающие брачные узы, – это было ее целью и при работе с AT&T.

Очевидная неопределенность является типичной для этой отрасли. Именно в этом и кроется ее таинственность. И McKinsey, и Monitor создали корпоративную культуру, которая делает их более похожими не на консультантов, а на юристов. Обе компании уделяют особое внимание секретности и привилегированному положению клиентов. Клиенты вправе настаивать на том, чтобы их секреты не обсуждались. Однако это положение дел позволяет консультантам с чистой душой не говорить ни на какую тему, которую они могут посчитать для себя неудобной.

На ситуацию можно посмотреть и по-другому.

Несмотря на все инвестиции, ни один консультант не смог повести руководство AT&T по прямой и широкой дороге к прибыльному и определенному будущему. В лучшем случае консультанты могли помочь пройти сквозь сумрак, возникший вследствие разделения компании в предыдущем десятилетии. В то же время консультанты жестко конкурировали между собой даже в процессе работы над проектами клиента.

Звезда Monitor (применительно к проектам для AT&T) поднималась, а звезда McKinsey закатывалась. В последний год, по которому есть данные, McKinsey получила от AT&T лишь $13 млн, а Monitor – $50,6 млн. Присутствие Andersen после 1993 года было практически незаметным, а ее доходы от работы с AT&T снизились с $36 млн в 1993 году до жалких $700 000 в следующем.

Все это заставляет задать неудобный вопрос: либо консультанты получили деньги за хорошие советы, которым компания просто не последовала, либо, напротив, AT&T четко следовала советам, оказывавшимся плохими? «Скорее всего, правильно первое, – сказал бывший сотрудник AT&T. – Думаю, компания получала хорошие советы, однако не последовала или не смогла им последовать. Возможно, все было еще хуже – консультантам поручали работу лишь над второстепенными вопросами, не выясняя самого главного… Сложно сказать, что произошло на самом деле. Для меня это удивительно, просто не укладывается в голове. Я могу предположить лишь, что вся проблема была связана с некомпетентностью менеджеров».

А может быть, это лишь типичный пример того, что происходит, когда крупная компания пытается внедрить сразу несколько систем управления бизнесом, считающихся философией новой эры? Не секрет, что часто консультантов приглашают для того, чтобы прикрыть руководителей, не желающих нести всю полноту ответственности за непопулярные решения. Легко заметить, что компания типа AT&T могла легко попасть под влияние многообещающей риторики и ориентированности на продажи, свойственных современным консалтинговым фирмам. Одному из наших собеседников представляется, что пример AT&T достаточно типичен для компаний, оказывающихся в условиях новой реальности.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7 8 9