ManageExpert.ru

Успешный менеджмент

BCG. Соперничество «знахаря» с «гробовщиками»

Через много лет после ухода из BCG Магазинер разработал неудачную инициативу администрации Клинтона по реформированию здравоохранения. Но особенности его стиля работы проявились еще на раннем этапе его карьеры, в BCG. Тогда фирма специализировалась на корпоративной стратегии и, как большинство консалтинговых компаний, предпочитала не привлекать к себе лишнего внимания. Но, когда правительство Швеции передало BCG заказ на изучение экономики страны в конце 1970-х, Магазинер убедил Хендерсона дать ему шанс поработать с этим заказом. Какое же решение экономических проблем он предложил Швеции? Масштабную промышленную политику, которая вызвала дебаты в Швеции. Верхушка BCG была не в восторге, когда Магазинер начал выступать на ТВ и в прессе Швеции с подробными объяснениями предлагаемой политики, которая требовала активного вмешательства государства в экономику. «Нам пришлось полгода мотаться по Европе, успокаивая клиентов, что мы не стали коммунистами, – говорит один тогдашний сотрудник. – Половина партнеров в BCG хотела прибить Айру». По мере того как Магазинер наращивал усилия, расходы на проект резко шли вверх. В BCG даже боялись, что этот заказ пагубно повлияет на прибыль в том году, пока шведы не согласились удвоить первоначально согласованное вознаграждение в $300 000.

Талантливых молодых консультантов в BCG становилось все больше, однако не все из созданных ими стратегических инструментов и теорий ожидал успех. Швеция применила несколько предложений Магазинера с переменным успехом. Но другие идеи фирмы оказали масштабное и длительное воздействие на бизнес. А самый знаменитый инструмент BCG – матрица управления портфелем продуктов – принес известность Хендерсону и BCG, подарил миру такой термин, как «дойная корова», и подготовил почву для вылазки фирмы в сферу здравоохранения. «Дойные коровы» и «звезды»

До 1960-х годов в мире бизнеса никто не знал ничего подобного матрице управления портфелем. В консалтинговом мире доминировала McKinsey & Co. со своими революционными теориями о способах организации корпораций. По американской экономике прошлась волна конгломерации, и многие клиенты BCG хотели стать конгломератами – огромными холдингами, включавшими широкий диапазон компаний в самых разных направлениях бизнеса. Эта идея заключалась в том, чтобы приобретать много различных компаний и организовывать их в центры прибыли, а центральный офис должен управлять ими как отдельными предприятиями. Руководство должно было устанавливать планы эффективности для каждого направления и распределять капитал согласно получаемой им прибыли. На первом месте в рассуждениях Уолл-стрит стояла прибыль на акцию. «Тогда многие наши клиенты рассматривали возможность превратиться в конгломераты», – вспоминает Мус.

Но Хендерсон находил недочеты в управлении такими огромными организациями и бросил вызов традиционным рассуждениям, внеся в культуру BCG революционную философию, которой суждено было просуществовать долгие десятилетия. Он написал: «В масштабных, диверсифицированных компаниях со множеством продуктов центральное руководство просто не смогло бы подробно ознакомиться с каждым направлением, продуктом, сегментом конкуренции и стратегией каждого подразделения». Согласно рассуждениям Хендерсона, в решениях менеджеров, которые предоставляли каждому направлению заботиться о самом себе, преобладало мышление на краткосрочную перспективу и сосредоточенность на прибыли на акцию. В таких условиях быстро растущая компания с хорошим потенциалом даже не могла получить необходимый капитал для поддержания своего роста. Ведь менеджеры не могли использовать ее прибыль как аргумент для того, чтобы им выделили дополнительные средства. А медленно растущее направление, располагающее излишними средствами, поглощало этот дополнительный капитал просто потому, что менеджеры могли убедительно обосновать необходимость в этих инвестициях. «На корпоративном уровне возможность здравых рассуждений менеджмента была невелика», – поясняет Хендерсон.

Поэтому BCG стала советовать конгломератам (включая потенциальные) рассматривать свои подразделения не как центры прибыли, а как портфель компаний, обладающих различным потенциалом получения прибыли и стратегическими целями. Как утверждал Хендерсон, успех следует измерять не с помощью популярного тогда критерия – прибыли на акцию, а по доле рынка или проценту общих продаж конкретной компании на данном рынке. Менеджеры могли забирать средства у зрелых направлений с сильными конкурентными позициями и передавать их быстро растущим направлениям, которые нуждались в этих деньгах для отвоевания доли рынка у конкурентов. Согласно теории BCG относительно управления портфелем, идеальный конгломерат должен быть сочетанием направлений: стабильных, быстро растущих, рискованных и тех, от которых нужно будет избавиться при первой возможности. Согласно практическому правилу BCG, у компании, доля рынка которой в два раза больше, чем у ее крупнейшего конкурента, должны быть более низкие расходы и поэтому – более высокие прибыли. «Нам нужно было показать им, что важны денежные средства, а не прибыль на акцию», – вспоминает Мус.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11