ManageExpert.ru

Успешный менеджмент

McKinsey. Мощь и слава

На тот момент в консалтинговой компании Джеймса Маккинзи дела шли не лучшим образом. После его смерти подняли голову враги, которых он нажил в Marshall Field & Co. К 1938 году McKinsey теряла деньги, ее репутация понесла урон, а партнеры жаловались. Поэтому сделка по слиянию была расторгнута и возникла новая компания, которую можно было бы назвать «Еще не McKinsey». Это было сделано на необычных условиях: нью-йоркский офис должен был работать под названием McKinsey & Co., а чикагский – McKinsey, Kearney & Co. Так было нужно, потому что партнеры были обязаны выплачивать наследникам Маккинзи 21 % всех доходов в течение нескольких лет. Такие условия действовали до 1946 года, когда партнеры в McKinsey в Нью-Йорке решили оборвать все связи с А. Т. Кирни в Чикаго. Но и здесь не обошлось без борьбы. Бауэр вспоминал, что вопрос был решен, когда он порекомендовал Кирни назвать новую фирму А. Т. Kearney & Co. и продать название McKinsey нью-йоркским партнерам.

Номинальные отношения сохранились, но с тех пор McKinsey & Co. и А. Т. Kearney & Co. превратились в конкурентов. Фирма наконец-то родилась, и Бауэр, не забывая о подготовленном еще до приезда в Нью-Йорк плане, точно знал, что с ней делать. К середине 1950-х годов McKinsey преследовала стратегию, в рамках которой применяла к консалтингу «подход высшего менеджмента»: это означало, что контракт с клиентом заключался только с одобрения и при содействии СЕО клиента. Конкуренты McKinsey считали, что это глупо и ограничит количество заказов, доступных Фирме; но Бауэр и его партнеры знали, что начать с самого верха и завести важных друзей – лучший путь к воплощению рекомендаций McKinsey на практике.

В этом проявилось одно из свойств McKinsey, которое Бауэр определил и поддерживал все годы своей работы в Фирме: нужно было, чтобы консалтинг превратился в полноценную профессию. И на это были сугубо практические причины. Становление профессиональных ценностей

«В отличие от права и аудита в нашей области предоставляются услуги, которые, по мнению руководителей многих клиентов, их компания может и должна выполнять своими силами. И даже если клиент приглашает консультантов, они не смогут дать ему ничего ценного, не заручившись реальной поддержкой его менеджеров… мы должны давать клиенту нечто дополнительное, будь то умение решать проблемы, опыт, техническое ноу-хау, независимость или репутация. Клиенты также должны верить, что мы не внесем в организацию лишний беспорядок и что нам можно доверять», – говорил Бауэр.

Врачи и юристы уже много лет назад поняли, что единственный способ достичь желанного статуса – применять стандарты компетентности, этики, ответственности и независимости. Бауэр рассуждал, что это хороший набор идеалов, к которым стоит стремиться: ведь они придадут McKinsey блеск профессионализма и со временем окупятся сторицей.

Это было целью Бауэра с самого начала. Он неустанно к ней стремился, применяя эти стандарты ко всему – от типа клиентов, с которыми McKinsey будет соглашаться сотрудничать («крупные и престижные компании»), до типа консультантов, которых будет нанимать. Еще в ранний период своего существования Фирма отказалась от работы с универмагами и от всех заданий, из-за которых к ней мог бы пристать ненавидимый Бауэром ярлык «специалист по вопросам менеджмента». Пускай другие исследуют управление временем и оценивают должностные обязанности разных сотрудников. Фирма отказалась от рекрутинга руководителей в 1951 году, считая, что так создается неверное представление о ее объективности. Также было решено: если появятся признаки, что клиент не будет торопиться применять рекомендации McKinsey или проявлять откровенность, McKinsey не станет с ним работать.

Перейти на страницу: 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21