ManageExpert.ru

Успешный менеджмент

McKinsey. Мощь и слава

Фирма также решила не размещать свою рекламу.

«Мы не можем гоняться за клиентами, не давая явных или косвенных обещаний о результатах. В организации, которая становится клиентом в таких обстоятельствах, сотрудники могут проявлять отношение “А покажите-ка мне, на что способны!”, потому что консультант намекал на ценные результаты… Ведущие юридические и аудиторские фирмы не гоняются за клиентами, и мы тоже», – говорил Бауэр. И это было еще одним проявлением его дальновидности. Невыполненные обещания послужили причиной ряда исков, поданных против консалтинговых компаний в наши дни. До сих пор в McKinsey придают такое значение построению отношений с руководителями клиента, что со стороны бывает трудно сказать, где заканчивается управление и начинается консалтинг. В результате клиент сам должен заключить: «Их помощь была ценной». Тогда консультантам McKinsey не приходится доказывать клиенту, что они отработали заплаченные им деньги.

Кроме того, Бауэр понимал, что McKinsey нашла лучший способ саморекламы. Первая книга Фирмы была озаглавлена «Дополнение к успешному менеджменту», и в ее основу легли обсуждения и совещания, которые привели к реорганизации Фирмы. Она являлась практически учебником по философии McKinsey; тогда ни у одной консалтинговой фирмы не было ничего подобного. В течение года McKinsey разослала клиентам, в том числе потенциальным, 2600 экземпляров книги в твердом переплете. Этот ход был, по сути, рекламным, хотя такого впечатления не возникало. В 1940 году Фирма начала проводить «учебные ужины» для текущих и потенциальных клиентов: 25–30 руководителей приглашались на ужин с лекцией при участии сотрудников фирмы и приглашенного выступающего, который говорил на деловые темы.

Консультанты Фирмы нарабатывали опыт в конкретных отраслях. Хотя партнеры Фирмы не верили, что консультировать страховые компании – перспективное дело, один из них – Дик Нойшель – попросил Бауэра дать ему возможность построить направление по работе со страховщиками. Он начал писать статьи для деловых журналов, завязывать нужные знакомства и вскоре заполучил одного крупного клиента. Сотрудничество удалось и привело к дальнейшим заказам для McKinsey в этой отрасли.

Может показаться, что все эти события очень далеки. Но формула, изобретенная Бауэром и его партнером в 1940-е, от книги до ужинов и статей в деловой прессе, прекрасно срабатывает по сей день. Фирма до сих пор не занимается активной саморекламой, но ее влияние в отрасли менеджмент-консалтинга в той или иной степени ощущается почти повсеместно. Искренняя лесть тоже играет свою роль. Опубликовать свою работу в авторитетном издании – важная цель почти для всех руководителей в консалтинговых компаниях, чтобы можно было впечатлить потенциального клиента, помахав перед ним своей статьей в Harvard Business Review.

Влияние Бауэра распространялось гораздо дальше. Возможно, самым важным изменением в McKinsey в ранние годы ее существования стал отход от идеи Джеймса Маккинзи о том, что лучшими станут консультанты, набравшиеся большого опыта в данной области. Новая McKinsey & Co. взяла на прицел высших руководителей, и было бы неразумно поручать старым, закаленным ветеранам профессии давать советы СЕО. Ведь клиенты располагали собственными армиями старых, закаленных ветеранов, но начальники явно не были настроены принимать советы подчиненных. У Бауэра был план и на этот случай. Стремясь превратить консалтинг в полноценную профессию, McKinsey кое-что позаимствовала из права и аудита.

Ведь юридические и аудиторские фирмы обычно искали кандидатов не в своих отраслях, а в лучших учебных заведениях, и затем воспитывали из них профессионалов согласно своим требованиям. Вторая мировая война – молох, несколько лет заглатывавший лучших и умнейших, – помешала McKinsey сразу осуществить новый план рекрутинга. Но к ее окончанию, когда поток лучших кандидатов из школ бизнеса возобновился, McKinsey уже была во всеоружии. В 1953 году партнеры Фирмы решили начать поиски консультантов будущего среди выпускников аспирантуры школ бизнеса. Некоторые опасались, что высшие руководители, к которым хотела обращаться McKinsey, без энтузиазма отреагируют на то, что хорошо одетые всезнайки будут размышлять над внутренними подробностями работы их корпораций. Но репутация McKinsey улучшалась, и она решила исходить из предпосылки (с которой в итоге согласились партнеры), что сможет привлекать лучших из лучших.

Перейти на страницу: 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22