ManageExpert.ru

Успешный менеджмент

McKinsey. Мощь и слава

Что касается репутации McKinsey среди клиентов, то ее положение в изменчивом мире бизнес-консалтинга – хороший критерий ее ценности. Консалтинговые компании по стоянно меняют курс в зависимости от экономики и собственной способности продвигать свои продукты. А Фирма пытается избегать краткосрочных модных увлечений, играющих большую роль для новичков в этой отрасли. Она предлагает весь диапазон услуг для клиентов, но не демонстрирует особой привязанности к какой-либо из них. Похоже, цель Фирмы – стабильность. Да, у нее тоже случаются свои взлеты и падения, но первых гораздо больше.

Уже много лет руководители компаний выкладывают круглые суммы за услуги Фирмы. Есть СЕО, которые никогда больше не обратятся в McKinsey за консультациями; есть задачи и трудные случаи, от которых McKinsey может отказаться. Но врагов Фирмы в корпоративном стане гораздо меньше, чем тех легионов, которые платят за ее объективный качественный анализ и советы. Все сводится к вопросу ценности. McKinsey посылает клиентам очень умных людей, которые трудятся в полную силу над достижением нужных клиенту результатов. Если этот результат – отчет в синей обложке, которому суждено копить пыль где-то на полке, то клиент может быть спокоен: это станет лучшим отчетом, который он когда-либо проигнорировал. Если это план действий или конкретная цель, McKinsey будет стремиться к ней с таким же рвением.

Основные приманки – известные консультанты и важные партнеры, но рутинная работа по подготовке отчетов и воплощению проектов выполняется на другом уровне – гораздо ниже в иерархии Фирмы. Конечно, любой разумный человек с радостью пообщался бы несколько дней с людьми, стоящими во главе Фирмы: Раджатом Гуптой, сторонником работы на международном уровне; его предшественником Фредом Глаком; или с самим Марвином Бауэром, который мог бы раскрыть всю подноготную McKinsey с самого начала (но не стал бы этого делать). Это интересные личности, замечательные учителя и прекрасные собеседники. Но не они приходят к клиенту с понедельника по пятницу, чтобы давать консультации.

Из-за этого Фирма стала одной из мишеней критики, которая отражает изнанку менеджмент-консалтинга. Регулярно всплывающий повод для критики по всей отрасли – то, что консалтинговые компании часто склонны посылать клиентам «зеленых» новичков.

Например, один бывший сотрудник American Express жаловался, что, согласно его опыту, маккинзиевцы в основном были склонны говорить руководству именно то, что оно желало услышать, а консалтинговые команды постоянно менялись и просто не успевали толком изучить бизнес клиента. Учитывая странности менеджмент-консалтинга, возможно, именно это нужно было тогда American Express. Ведь McKinsey обеспечивает «прикрытие», нужное многим руководителям для неприятных мер – увольнений, ре структуризации, сокращений персонала и изменений курса. Все это происходило в American Express в недавнем прошлом.

McKinsey & Co. – не самая крупная консалтинговая компания в мире. Пальма первенства здесь принадлежит Andersen Consulting, доходы которой на конец 1995 года были в диапазоне $4–5 млрд, а число консультантов приближалось к 40 000. Но интересы Andersen тесно связаны с технологиями, что обходится недешево и взвинчивает показатели.

В McKinsey в 1994 году работало немногим более 3000 консультантов по всему миру и не было более-менее значительного технологического компонента, но доходы, по оценкам, все равно составили $1,5 млрд. Если же применить другой критерий, то McKinsey, несомненно, самая успешная из неспециализированных стратегических фирм, далеко обошедшая Boston Consulting Group.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10